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【不懂】人性，别做销售
来源：东北网 编辑：椰子絮 2026-05-20 19:22:59

把与【不懂】人性，别做销售相关的情况拆开来看，重点主要集中在几个方面。

内容来源：4月11日，中科创星·硬科技冠军企业创业营分享。

从细节来看，高级笔记达人丨天朗明月。

进一步说，商业趋势。

放到整体脉络里看，都说硬科技创业"酒香也怕巷子深"技术顶尖，产品前沿，可一到客户那里，连门都敲不开。

需要注意的是，曾任华为海外市场体系奠基人、最高管理奖"蓝血十杰"获得者的肖克，斩钉截铁地给出答案：销售不是艺术，而是一门有规律、可复制、可落地的科学。

放到整体脉络里看，以下为肖克导师的分享，希望对你有所启发。

换个角度看，必须正视的3个残酷现实。

从细节来看，1998年出发去海外前，公司领导跟我们说："兄弟们，你们去海外，第一年只要干成三件事，就能拿到全额奖金，而且奖金是国内的1.5倍"。

需要注意的是，第一，找一个能落脚的宾馆。

进一步说，第二，找到能活下去的钱。

从细节来看，第三，租到固定的房子，办好工作签证。

需要注意的是，以上这三件事，就是我们当年海外创业的生存底线。

需要注意的是，我至今记得，华为在海外拿下第一个订单时，全公司都发了喜报，这个订单只有"38美元"。

从细节来看，这和很多创业者当下的处境，几乎一模一样：面对行业巨头客户，对方天然就抱着"当然不买"的心态，核心问题就是客户不信任你，双方的地位完全不对等。

进一步说，3.三大误区：从自我中心到体系化破局① 误区一：以创始人自我为中心，技术自嗨。

换个角度看，大部分人总觉得"我的技术很牛逼，客户就应该买我的产品"，产品卖不动，第一反应就是"销售团队太差了"。

换个角度看，既然销售团队不行，那就换人，我可以从外面招一个履历光鲜的销售高管但最后往往发现，这些精英来了之后，还是搞不定业务。

放到整体脉络里看，因为我的能力，是建立在华为成熟的流程、资源、品牌体系之上的以我为例，我在华为干了23年，海外市场从0做到1，履历不算差，但如果我现在一家初创公司，说实话，我大概率干半年就得灰溜溜地走为什么？

放到整体脉络里看，③ 误区三：研发指挥销售，颠倒客户需求优先级。

进一步说，常见情况是销售见客户后反馈需求，研发负责人坚持只做现有产品，背后更深层的冲突是谁指挥谁：。

需要注意的是，若销售指挥研发，公司以"客户"为中心，客户需要什么就研发什么。

从细节来看，二、构建科学销售体系的3大支柱。

需要注意的是，你发现，那些能渡过创业生存期的公司，大多都做对了一件事：创始人亲自下场做销售。

需要注意的是，而普通的销售人员，没有这个权威，推动不了研发，自然做不出成绩。

换个角度看，2.研发必须参与销售：从技术自嗨到客户视角。

进一步说，华为的销售，几乎全是技术出身，都是从工程师做起的。

进一步说，因为只有做过销售的人，才会站在客户的角度思考产品该怎么做一个纯销售出身的人，去管研发为什么？

需要注意的是，激光直射，一不小心就会把操作人员的眼睛烧瞎这就是典型的只看技术实现，不考虑客户使用场景，完全没有以客户为中心大家知道这意味着什么吗？

放到整体脉络里看，3.销售是公司生命线：重要性甚至高过研发。

换个角度看，融资是一次性的现金流，不可持续只有销售，才是公司持续稳定的收入来源。

需要注意的是，技术做得再牛、再前沿，没人买单，就是毫无价值的技术。

放到整体脉络里看，所以对创业公司而言，销售的重要性，甚至高过研发创始人的首要职责，就是把产品卖出去。

放到整体脉络里看，1.三层进化论：从个人英雄到系统胜利。

放到整体脉络里看，① 第一个层级：个人厉害。

从细节来看，初创公司能活下来，往往离不开这样的销售英雄但这类公司的局限也很明显：全公司只有这一个人能成事，却找不到第二个能复制其成功的人，企业永远难以做大。

放到整体脉络里看，团队中的每个人单看资质平平，没有特别突出的销售天才，但整个团队总能创造销售奇迹。

需要注意的是，③ 第三个层级：公司厉害。

换个角度看，比如，华为通过"销售轮岗制"（一地不超过3年，切断个人客户绑定）和"避籍制"（不得在家乡任职，杜绝关系销售）等"奇葩"制度，强行将能力建在体系上，而非个人身上。

需要注意的是，对初创公司，当务之急是将创始人个人的成功经验，沉淀为可复制的团队方法，推动公司从第一层向第二层进化。

放到整体脉络里看，华为把销售做成了一门工程——"一五一工程"，即5个标准化的动作。

从细节来看，这5个动作，分别是：。

需要注意的是，第二，邀请客户到公司参观必须想尽一切办法，把客户请到公司总部来实地考察百闻不如一见，因为只有客户亲眼看到你的研发、生产、管理体系，才会对你建立基础信任。

需要注意的是，第四，提供第三方客户证言必须带客户去已经使用我们产品的标杆客户那里参观交流，让已经合作的客户帮我们说好话自己说一百句好，不如第三方客户说一句，这是打消客户顾虑最有效的方式。

需要注意的是，大家发现没有，这5个动作，没有一个是喝酒、应酬、拉关系，但每一步，都精准踩在"建立信任"的逻辑上：。

换个角度看，这就是销售的科学：把一个看似靠天分、靠关系的事，拆解成了人人都能执行的标准化步骤，就像生产线上的SOP一样。

需要注意的是，② 针对渠道销售的5个动作。

从细节来看，如果是渠道销售，逻辑会略有调整：。

进一步说，他也需要成功案例，确认卖你的产品能赚到钱而最后一步，他不需要高层背书，只需要实实在在赚到钱。

换个角度看，最怕的不是渠道商赚得多，而是渠道商卖你的产品不赚钱，那你的渠道体系就彻底崩了。

需要注意的是，分享嘉宾：肖克，硬科技冠军营导师，华为公司最高管理奖项"蓝血十杰"获得者。

进一步说，第 9602 篇深度好文：9957 字 | 25 分钟阅读。

换个角度看，笔记君说：。

换个角度看，难道销售真的只能靠天赋和关系？重金挖来"大厂高手"结果却水土不服，研发与销售总在"鸡同鸭讲"问题到底出在哪？

进一步说，对公司而言，这门科学的第一性原理，就是建立信任企业必须构建"以客户为中心"的科学销售体系，通过标准化流程建立信任，实现从"个人拿单"到"体系赢单"的跨越。

从细节来看，一、硬科技销售。

放到整体脉络里看，1.生存底线：从华为海外"三件事"看创业初心。

进一步说，那，这三件事到底是什么？

从细节来看，大家可能觉得不可思议，但1998年，当年就是这个状态，下了飞机连当地地名的发音都搞不清找个安全的落脚地，就是海外生存的第一步。

从细节来看，1998年，中国护照出境只能带2000美金，信用卡在当地根本用不了当年的物价，2000美金也撑不了多久，所以必须在当地想办法借到钱在一个完全陌生的国度，从陌生人手里借到钱，这是一件极难的事。

从细节来看，只有租到固定住所，才能办下工作签，才能在当地银行开户，公司才能把运营资金源源不断地打过来，我们才能真正在当地扎下根，谈得上融入本地生活、开展业务。

需要注意的是，2.信任鸿沟：38美元的第一单与"中国标签"。

放到整体脉络里看，肯定不会而当年的华为，在欧美、拉美客户眼里，就是这家"尼日利亚的公司"大家不妨换位思考一下：现在有一家尼日利亚的公司，自称是高科技企业，跑到中国来给你推荐设备，把产品吹得天花乱坠，你会买吗？

需要注意的是，这都是真实发生过的事所以，销售的第一性原理就是信任。

需要注意的是，做技术出身的人，往往有一个通病：嘴上说公司以产品为中心、以技术为中心，本质上，都是以创始人自我为中心。

需要注意的是，② 误区二：迷信"销售大神"，忽视体系适配。

需要注意的是，不是，核心原因是不适应是这些销售能力不行吗？

放到整体脉络里看，这是很多创业公司的第二个误区：把销售业绩的希望，寄托在一个"牛逼的销售"身上，却忽略了体系和理念的问题。

进一步说，第三个核心误区，是技术型创业公司研发和销售的天然冲突，最核心的是"做什么样的产品"。

从细节来看，若研发指挥销售，公司以"自我"为基准，有什么技术就卖什么产品，不用管客户要不要。

从细节来看，销售指挥研发，这才是真正的以客户为中心。

放到整体脉络里看，1.创始人必须下场：打通研发与销售的唯一枢纽。

需要注意的是，因为创始人是公司里唯一能同时指挥研发、对接客户的人为什么这类公司更容易成功？

换个角度看，所以，一定要避免"自嗨"：不要总觉得我的技术天下第一，客户不买是客户傻，是客户的损失，这不是以客户为中心。

放到整体脉络里看，在硬科技行业，纯销售人员往往存在讲不清楚产品技术细节的情况，而研发人员一句话，就能说到客户的痛点上。

需要注意的是，华为一个硬性规定：每年必须从研发部门调拨10%的优秀人员转去做销售这是华为销售体系的根基我自己就曾在2017年，从销售岗位转去做服务器产品线总经理。

换个角度看，我举个例子：早年华为有个很厉害的研发经理，做光通信系统，为了让光纤插板插拔更方便，把插板接口朝上设计。

进一步说，所以研发必须下场见客户、参与销售。

需要注意的是，一个公司，花钱的地方有千万条：发工资、交房租、买设备、纳税等等，但来钱的路只有两条：一条是融资，一条是销售。

放到整体脉络里看，判断一家公司成不成功，核心标准只有一个：你的产品卖得好不好。

进一步说，这个世界上，有太多没有核心技术但活得很好的公司，但从来没有一家技术顶尖、却卖不动产品的公司能活下来。

从细节来看，三、销售能力的3层进化。

放到整体脉络里看，销售能力分为三个层级：。

放到整体脉络里看，所谓个人厉害，是指公司里存在一位销售"能人"——比如董事长本人特别擅长谈单，既能喝一斤酒，又能搞定所有大客户，公司的核心订单几乎全靠他一人支撑。

从细节来看，② 第二个层级：团队厉害。

需要注意的是，究其原因，往往是领导懂得放权、团队凝聚力强、成员足够用心，这就是团队协作的力量。

放到整体脉络里看，几乎没有华为的主力销售多是毕业两三年的应届生，经过半年培训就能上岗，却能做出行业顶尖的业绩公司厉害是销售的最高境界大家听过华为有哪个特别出名的销售大拿吗？

从细节来看，这就是公司厉害（系统驱动）的力量：即便没有个人英雄，公司也能持续产出优异的销售成果。

从细节来看，2.科学化引擎：华为"一五一工程"，五步建立信任。

进一步说，① 针对客户销售的5个动作。

放到整体脉络里看，第一，完成客户宣讲必须找到客户的关键决策人，完成一次正式的公司和产品宣讲，让客户知道我们是谁、我们有什么产品、我们能解决什么问题。

需要注意的是，第三，让客户完成产品试用必须把免费的样品送到客户手里，让客户亲手用、亲自测，还要拿到客户的试用报告耳听为虚，眼见为实，亲手摸到、用过，才是真的，这是信任建立的关键一步。

换个角度看，第五，促成客户与公司高层对接必须让客户的决策人，和我们公司的最高层开一次会、做一次对接因为普通销售的承诺，客户未必信，但公司创始人、董事长的承诺，是有绝对分量的，这是给客户最终的兜底和保障。

从知道，到看见，到摸得着，到第三方口碑，到最终的高层承诺，一步一步，把客户的信任从0建立到100。

换个角度看，华为的销售管理，就是盯着这5个步骤，每一步都做到位了，签单就是水到渠成的事。

进一步说，五部动作这套逻辑，对直接客户（ToB直销）也完全适用。

从细节来看，渠道商最核心的诉求是赚钱，所以前三个步骤"知道、看见、摸得着"依然必不可少，他要确认你的产品不是吹牛皮，不会让他压了货卖不动。

放到整体脉络里看，渠道商一旦靠你的产品赚到了钱，就不用你求着他卖了，他会反过来求着你给他独家代理权、给他更多货源。

放到整体脉络里看，四、B端销售的。

换个角度看，决策地图与关系图谱。

综合来看，围绕【不懂】人性，别做销售的关键点并不只在表面信息，更在于细节推进和后续反馈。

3dh的定义与背景

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