围绕任正非{讲的}【熵增】只是比喻，组织真正(要对)这个话题，把关键信息重新梳理后，先看最核心的部分。

导读。

需要注意的是，企业文化丨组织人力丨 AI 应用。

换个角度看，彭剑锋、黄卫伟、包政、吴春波、杨杜、孙健敏领衔。

进一步说，华夏基石管理咨询集团。

从细节来看，华夏基石管理咨询集团副总裁，首席企业文化专家，出版著作《企业文化的逻辑》《企业文化落地工程》《褚时健经营十四条》曾为宁德时代、京东科技、百度、海康威视、OPPO、云南白药、褚橙庄园、中金公司、中国移动、中国银行、苏宁集团、国美集团、德邦物流等百余家企业提供管理咨询服务欢迎加微：13801295388。

需要注意的是，熵增只是一个比喻，社会性惰化才是真正的病因向惰化开刀、向机制要活力，这才是管理者应该做的事情。

进一步说，组织真正需要对抗的，不是什么抽象的 " 熵 "，而是每天真真切切发生在我们身边的社会性惰化，那些推诿的、观望的、搭便车的、混日子的行为，以及催生这些行为的制度缺陷和管理上的失灵。

需要注意的是，仔细审视就会发现，任正非用 " 熵增 " 和 " 耗散 " 做比喻，其目的在于统一组织的思想认知、唤醒全体成员的危机意识但华为真正赖以打胜仗、保持组织活力的，是一整套针对社会性惰化的治理体系和管理机制。

需要注意的是，如果把任正非和华为这些年所有被称为 " 反熵增 " 和 " 构建耗散结构 " 的管理举措逐一梳理出来，再与组织行为学中对抗社会性惰化的方法论进行比照，就会发现，二者在底层逻辑上几乎完全一致。

从细节来看，这些路径，没有什么玄奥的地方每一条都是针对人性特征和组织机制的管理的本质，说到底就是构建一套让人愿意干、能够干、干了有回报的分工一体化关系体系。

换个角度看，第四，控制团队规模，推行精兵作战人越少，责任就越清晰，相互之间的监督就越有效能用三个人做好的事情，不要放五个人去做巴纳德在讨论组织效力的时候就曾指出，组织的规模必须与其协调能力相匹配，否则内部的耗损会吞噬外部的成果。

从细节来看，第二，让个体的贡献变得可衡量、可辨识能量化的就量化，不能量化的也要做到可追溯、可评议谁在真正做事、谁在敷衍了事，要让组织中的人看得清楚信息的透明化，本身就是对惰化最有效的遏制。

换个角度看，既然问题的根源找到了，解决的思路也就跟着清楚了在组织行为学和管理学的长期研究中，对抗社会性惰化有一套成熟的、经过实践检验的基本路径。

换个角度看，回过头来再看那些我们在企业中天天抱怨的现象，比如部门墙、流程冗余、推诿扯皮、人浮于事、混日子、不作为，这些被冠以 " 熵增 " 之名的种种表现，其真实面目不过就是社会性惰化在组织中的外在形态熵增，只是给它起了一个听上去更高级的名字社会性惰化，才是它真正的名字。

放到整体脉络里看，第四，监督的失效团队规模越大，管理者的注意力就越分散，越难以对每个人的行为进行有效的观察和评价搭便车的人越来越多，而认真工作的人看到这种状况，心态也会逐渐失衡，最终选择随波逐流于是就形成了经济学上典型的 " 劣币驱逐良币 " 的局面。

需要注意的是，第二，个体贡献的不可辨识当众人的劳动成果被混在一起，无法区分是谁干的、干了多少、干得怎么样的时候，认真做事的人就被淹没了，偷懒的人则轻松地藏匿在群体当中不透明，是滋生惰化的温床。

放到整体脉络里看，这不是某些人品行不端的问题，而是组织机制和人的行为规律共同作用的结果它之所以普遍发生，背后有四个清晰的机理。

需要注意的是，这个概念最早可以追溯到法国农业工程师林格曼在 19 世纪末所做的一系列实验他发现，拔河的时候，参与的人越多，每个人实际施加的力量反而越小后来社会心理学家拉塔内等人在 20 世纪 70 年代对此做了系统性的研究，正式提出了 " 社会性惰化 " 这一概念什么是社会性惰化？

从细节来看，这些根本性的问题，物理学回答不了，能够回答这些问题的，是社会科学中一个非常经典的规律——社会性惰化规模扩大之后效率为什么反而降低？它能帮你感受到组织出了问题，但它无法告诉你：问题为什么会发生？团队里的 " 搭便车 " 和 " 大锅饭 " 到底是怎么形成的？

从细节来看，与之对应的概念叫作耗散结构普利高津提出，一个远离平衡态的开放系统，通过不断与外部环境交换物质和能量，能够在非平衡状态下形成新的有序结构任正非据此主张：企业不能封闭，要保持开放，主动与外界交换人才、信息和资源同时要把内部积累的惰性和存量利益 " 耗散 " 掉，通过持续的新陈代谢来维持组织活力。

需要注意的是，所谓熵增，通俗地讲，就是一个封闭系统在没有外部能量注入的情况下，会自发地从有序状态走向无序状态，从结构化走向混沌化，直到最终达到热力学平衡——也就是 " 死寂 "这是热力学第二定律所揭示的基本规律。

需要注意的是，先把概念说清楚：什么是熵增，什么是耗散结构。

换个角度看，熵增和耗散结构，原本是热力学领域的物理概念，用到组织管理中来，它只是一个比喻。

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进一步说，管理学发展到今天，回到常识，回到基本面，把三件事情抓住就够了：责任落实到人，贡献清晰可见，激励奖惩分明。

需要注意的是，回到管理的常识。

进一步说，为了解决责任稀释的问题，华为强调 " 责任结果导向 "，推行首问负责制，把任务压实到具体的人头上为了解决贡献不透明的问题，华为坚持以结果论英雄、以贡献定回报，绝不搞论资排辈那一套为了打破搭便车和大锅饭，华为在分配上坚决拉开差距，向奋斗者倾斜，决不让 " 雷锋 " 吃亏为了对抗规模膨胀带来的惰化效应，华为推行铁三角、班长的战争、小团队精兵作战，用最小的作战单元释放最大的战斗力为了打破组织的封闭与安逸，华为坚持干部能上能下、末位淘汰、自我批判、主动耗散存量利益。

从细节来看，华为的 " 反熵增 "，本质上就是在反社会性惰化。

换个角度看，第五，让每个成员感受到自身的不可替代性人在感到 " 缺我不行 " 的时候，责任感会显著增强而在感到 " 有我没我一个样 " 的时候，惰化几乎不可避免管理者要做的，是让每个人清楚地知道自己在价值创造流程中的位置和意义，让他感受到：我的工作，对于整体是有独特贡献的。

从细节来看，第三，建立付出与回报之间的强关联贡献大的人应当多得，不担当、不作为的人应当少得甚至不得要让奋斗者看到真实的回报，让偷懒者付出真实的代价如果一个组织干与不干一个样、干好干坏差不多，那它离全面惰化就已经不远了。

换个角度看，第一，把责任落实到具体的个人身上任务要分解到最小的可执行单元，明确谁来牵头、谁来负责、谁来兜底德鲁克早就指出，有效管理的前提是让每个人清楚自己的贡献是什么少讲 " 大家共同努力 " 这类含糊的话，多讲 " 这件事就是你负责 " 这类清楚的话。

进一步说，组织对抗社会性惰化的基本路径。

进一步说，把这四条机理放在一起来看，结论就很清楚了：责任不清晰、贡献不透明、激励不对称、监督不到位——这四个条件只要同时具备，社会性惰化就必然发生。

从细节来看，第三，付出与回报之间的脱钩干多干少差别不大，干好干坏结果差不多偷懒几乎没有什么成本，而奋斗也看不到什么额外的回报在这种激励环境下，人的选择必然趋向于少做、慢做、不主动承担责任。

换个角度看，第一，责任的稀释一个人承担一件事情，责任百分之百落在他身上，他不敢也不能马虎但当这件事变成 " 大家一起来做 " 的时候，每个人心里都在想：少我一个也没什么关系，总有别人会顶上来这就是社会心理学所说的 " 责任分散效应 "责任一旦分散，担当就随之瓦解。

放到整体脉络里看，所谓社会性惰化，指的是个体在群体中共同完成一项任务时，其努力程度、责任心和效率，往往低于单独工作时的水平人越多，单个人的投入越少群体规模越大，个体的积极性越低。

需要注意的是，社会性惰化，才是组织退化的真正机理。

放到整体脉络里看，应当承认，这套说法具有很强的警示价值和感召力但我们必须清醒地认识到一点：它是比喻，不是理论是感受，不是机理。

换个角度看，任正非把这个物理规律借用过来描述企业现象：企业规模越做越大，组织就容易变得封闭、安逸，部门越来越多，流程越来越长，人与人之间推诿扯皮、互相观望，整个系统的活力在持续下降他把组织自发走向松散和低效的趋势，称为 " 组织的熵增 "。

需要注意的是，我们先对这两个概念做一个简要的梳理。

放到整体脉络里看，比喻可以帮助我们直觉地感受一件事情，但比喻不是逻辑，更不是解决方案企业真正需要面对的，从来不是某种抽象的 " 熵 "，而是一种实实在在的、每天都在组织内部发生的现象——社会性惰化。

进一步说，这些年，管理学界和企业界有一个概念非常流行，叫作 " 熵增 "尤其是任正非和华为反复提出，企业要反熵增、要构建耗散结构。

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整体来说，理解任正非{讲的}【熵增】只是比喻，组织真正(要对)时，不能只看单一片段，还要结合背景、变化和结果一起判断。

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应用分类 ios-Android T{台男}模拖拽“无生命”女模，又换扛麻袋姿势，被批把愚蠢《当创》意
使用语言中文
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